CÓMO RESUCITÓ UNA EMPRESA GRACIAS A LA INNOVACIÓN

Para cualquiera que lamente la caída de grandes empresas innovadoras como Kodak, he aquí el ejemplo de una que ha sabido mantener el éxito:

Al igual que Kodak, Milliken & Co., del estado de Carolina del Sur, tendría que haber sido aplastada por la competencia global. Sus raíces están en la industria textil, un negocio que requiere de mucha mano de obra y que, en Estados Unidos, hace mucho tiempo terceriza empleos en el exterior con salarios más bajos.

"Todos los competidores tradicionales de Milliken se han ido", dice John Fly, un alto ejecutivo que acaba de cumplir 45 años en la compañía. "Se salieron del negocio. Y Milliken está teniendo el mejor desempeño económico en su historia. Está claro que hicimos algo diferente", añade.

Lo primero que hizo Milliken fue intentar contener la avalancha de importaciones baratas, una estrategia que consumió el tiempo de sus gerentes y a la larga fracasó. Pero luego se diversificó rápidamente de los textiles tradicionales y se sumergió en productos de nicho que desarrolló a partir de sus conocimientos de textiles y productos químicos especializados. Asimismo, profundizó la investigación científica y la innovación manufacturera.

Hoy en día, Milliken fabrica el tejido que refuerza la cinta aislante, los aditivos que aclaran los contenedores de alimentos para el refrigerador, los productos que hacen a los colchones ignífugos, mostradores antimicrobianos, molinos de viento más livianos y que equipos de combate ofrezcan protección.

En el camino ha acumulado miles de patentes, centrándose en tejidos especializados y productos químicos, revestimientos de suelos y productos de alto rendimiento. Milliken se jacta de que estamos en contacto con sus productos casi 50 veces al día.

Milliken pregona la transformación. "Somos una empresa de innovación", dice Joe Salley, su presidente ejecutivo. A los lados de los camiones de Milliken puede leerse: "Quality Leadership Through Research", algo así como "Liderazgo de Calidad en Investigación". Dos presidentes de división y el presidente ejecutivo tienen doctorados. Milliken tiene 7.000 empleados en operaciones de manufactura en todo el mundo, y 350 de su personal de gestión cuentan con grados académicos avanzados, con más de un tercio de ellos con doctorados.

La empresa cuenta además con un negocio que enseña a otras compañías sobre innovación de productos y manufactura. Los reconocimientos comenzaron a llegar a raudales y la revista Fortune la nombró entre una de las "mejores empresas para trabajar".

Inmerso en los laboratorios, Chris DeSoiza, jefe de investigación, explica por qué. Milliken es capaz de atrapar a los graduados de las mejores universidades, ya que pueden hacer ciencia profunda en la empresa. En un paseo por el Salón de la Fama de los Innovadores de Milliken, donde los nombres de los empleados se exhiben junto a los de las patentes, DeSoiza dice que los investigadores pueden utilizar 15% de su tiempo en estudiar lo que quieran. A los innovadores comprobados les dan 50%.

La idea es dejar que los investigadores sigan su curiosidad hasta un producto comercial. Y si al jefe no le gusta su idea, hay otros lugares en la organización donde se puede hacer una solicitud y donde tienen el poder de darle luz verde a su proyecto. Cada mes, Milliken reúne también a expertos externos para compartir ideas y provocar debates. "La cultura es todo", dice DeSoiza.

A Roger Milliken, el patriarca de esta empresa que no cotiza en bolsa, se le atribuye —tanto dentro como fuera de la compañía— la creación de esa cultura. Milliken, quien murió en 2010 a los 95 años, reclamaba nuevos productos, nuevas ideas y mejores técnicas de fabricación, una visión de la conducción que es evidente en otras empresas innovadoras.

También era un proteccionista tradicional, procurando ejercer influencia en la política. Criticó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, conocido como Nafta, y otros acuerdos de libre comercio como peligros para la manufactura estadounidense. También patrocinó a los políticos que apoyaban sus esfuerzos para bloquear las importaciones de textiles. Pero cuando los textiles baratos inundaron EE.UU., se vio obligado a cerrar plantas. La empresa, en cambio, invirtió su curva de valor, haciendo de la necesidad una virtud.